5月15日，优衣库(Uniqlo)上海南京西路全球旗舰店开幕，入口排起弯了好几弯的长队，工作人员不得不举起“在此排队，进入店内需1小时”的木牌提醒顾客。“还没去世博会，就提前感受这种阵仗了。”有人抱怨。但是队伍还在加长，当天晚上9点依然不见减少。

　　即便是H&M上海淮海路旗舰店开幕也不曾如此火爆。优衣库在南京西路租下了半幢楼，营业面积3300平方米，风头盖过以往任何一家旗舰店—伦敦、纽约以及巴黎。开幕前半个月，整条南京西路和吴江路都挂满了广告小旗。尽管有所准备，开业时店员们依然措手不及。

　　看到这灿烂光景，谁能想到四年前，优衣库还在自1984年创立以来最大危机的边缘挣扎，销售增长平平，而不断开张的低盈利店铺像噩梦一样一个接着一个。

　　2005年，优衣库正经历欧美市场的萎缩，亚洲市场也令人担忧，销售额和品牌认知度一起下降。惨败甚至让当时的社长玉塚元一失去社长实权，会长柳井正重新成为公司掌权者。

　　问题不仅仅出现在开店上。更倾向于基本款而非潮流路线让优衣库获得了“简洁明快”的称赞，也让它的品牌变得模糊不清。夹在H&M和ZARA的潮流新品中，消费者认为优衣库“不够时尚”。更糟的是，简洁款式让抄袭和模仿变得容易。

　　转折出现在柳井正和佐藤可士和的一次会面之后。柳井正并不是那种被人云亦云的“创意”打动的人，但是看到佐藤可士和的一次电视访谈之后，他决定见他一面。没人知道他们谈了什么，不久柳井正雇了这个几乎从来不笑的年轻日本设计师作为创意总监，优衣库的销售额开始出现明显上升。

　　柳井正认为，佐藤可士和有独特的创意和现代感，“他不仅清楚以前日本的创意，也很了解现在的日本，所以我们选择和他合作。”

　　在日本，佐藤被称作“快刀武士”。此前他在麒麟极生啤酒广告、NTT Docomo的手机产品担任过设计师和创意指导。这个出身于广告公司的设计师喜欢不按常理出牌，在麒麟项目中，他用印有Logo的广告幕布免费把街边停泊的车辆罩起来，成功抓取眼球。

　　他提出“超整理术”的概念，办公会议室里除了桌椅没有任何东西，出门也只带满足最低需要的物品。每完成一个项目，佐藤都会强制员工整理电脑和桌面资料文件。他觉得这和设计有莫大关联，“要创造出一个设计，就必须彻底整理，找出本质。”

　　这几乎是他为每个上门求助的企业主“把脉”的方法：沟通信息，然后对症下药。他并不为创意断流而苦恼，在他看来，创意都在企业主脑中。他只是那个“实行超整理术的人”。

　　2005年放在柳井正面前的是个选择题。产品、销售、服务、企业识别，其中什么才是扭转局面的关键？在开幕当日接受《第一财经周刊》采访时，他强调了“企业识别”和“服务”。

　　佐藤的“问诊”正始于此。面对正逐渐失去吸引力的优衣库，柳井正希望佐藤用设计明确其理念：衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。

　　了解症结所在后，佐藤为优衣库做了第一个工作—设计纽约旗舰店。纽约是休闲服饰的大本营。除了GAP、ZARA、H&M这类制造零售类企业的快时尚品牌，和优衣库类似的公司也不在少数，这意味着它在价格上占不了多少便宜。

　　优衣库之前口号是自由和民主，这对一个时尚品牌来说未免过于严肃。佐藤和柳井正多次直接商谈，并勾勒出一个远景，优衣库需要“具有美学意识的超合理性”。这个复杂句式的意思是，优衣库产品不仅美观，而且具有高性价比。

　　“我希望能够强力传达出这个足以傲视全球的特征。”佐藤说。他随即撤掉了优衣库的所有旧Logo，把它从暗红色换成了纯红，字体仅保留骨架。佐藤还为优衣库设计了日文片假名版Logo—他根本不在意在海外市场出现日文。

　　柳井正非常欣赏这个Logo。他说，就算外国人看不懂，也足以表现出优衣库的本质，“铁定能够在海外释放强烈魄力。”

　　当这个Logo出现在2006年11月开张的优衣库纽约SOHO旗舰店的时候，美国媒体用了两个评价：“让人想起日本国旗”，以及“前所未有的张扬”。

　　这正是佐藤可士和想要的效果。由于历史原因，日本企业在欧美市场通常都低调而行，即便知名如丰田也很少大肆做企业宣传。优衣库此举完全不同，除了片假名Logo，还有一句“From Tokyo to New York”的口号。

　　一切都是为了重塑优衣库的品牌认知。佐藤可士和向柳井正引荐日本“Flash教父”、多媒体设计师中村勇吾，让他重新为优衣库设计美国网站。此外，佐藤引入世界超模为优衣库拍摄平面广告，这些洋气的海报很快贴到全世界各地的优衣库店铺里。

　　纽约旗舰店一举走红，海外市场从此开始转向。佐藤因此得到了“能够带动销售的设计魔术师”称号。他随即为优衣库母公司迅销集团设计了新的企业识别标志—切割成三块的纯红色的倒三角。除优衣库之外，迅销还制造销售theory等中高端品牌。柳井正很满意这个设计，他觉得自己“向上爬升”、“尖锐”的感觉都体现出来了。                                              

　　这样的气息渗透到了产品里。相比H&M和ZARA紧跟国际T台的作风，优衣库更倾向于潜移默化地“潮起来”。他们不会放过任何一个正在流行的元素，比如当下的leggings(打底裤)，条纹海洋风和细碎印花。但优衣库有更独特的招数—专业T恤品牌UT。

　　佐藤可士和为优衣库拓展了一种全新的商业模式。他对柳井正说：“优衣库这个品牌就像一个媒体，一定有‘只有优衣库才能做的事情’。”柳井正梳理一遍所有商品后答道：“那就是T恤了。”

　　T恤是所有衣服里最简单的产品，很有潜力成为理想的商业模式。优衣库每季推出T恤产品有五百种。但这也可能成为劣势—随时随地都能购买的确让人安心，但是也等于欠缺了时尚、个性这两个重要标签。另外，一旦T恤种类款式增加，顾客摊开T恤确认图案之后，卖场就会变得凌乱。

　　是整理术发挥作用的时候了。

　　佐藤试图提出一个商业系统。比起产品制作，系统研发更重要。“正如Google和YouTube，我们必须是提供划时代系统的品牌。一旦完成基础架构，接着只要添加内容，就能成为世界性的商业品牌，亦能积极推动各种合作计划。”

　　陈列方式也要改变。“单纯的并排方式没有震撼力，店铺陈列都应纳入设计概念，以传达更强烈的信息。”在新旗舰店，同一色系的POLO衫组合成一面彩色墙，气势压人。而在日本，佐藤可士和把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，排满整墙出售。

　　桶装T恤便于排列摆放、节省店面空间，而且还有一点—圆筒封装可以阻止顾客拆散衣物，店员不必跟在后面随时整理店铺。(店内展示架有样品展示，顾客只需挑中码号试衣时，在满墙罐头中找心仪的一罐，拧开瓶盖)

　　2007年4月，完全体现这种设计理念的日本UT旗舰店在潮流重地原宿开张。500种T恤整墙陈列，每层楼均设置了“UT搜寻”的检索机台。这个特地为UT开发的系统，让顾客能从色彩、图形、主题、关键词等各个角度搜寻自己喜爱的T恤，也能搜寻出该商品的陈列地点。全新的T恤选购法让UT一推出就在日本成为话题，甚至出现了一下子就销售一空的产品，店内连续数天都挤满大量顾客。

　　UT的本意是“印有图案的Tee”，所有的UT系列产品都有两块标签牌，除了优衣库其他产品通常有的成分和条形码牌之外，还有一块介绍这款产品设计师背景的标牌。设计师的来路五花八门：可能是伦敦涂鸦艺术家，也可能是英国超模Agyness Deyn。迪士尼的新电影《爱丽丝漫游仙境》刚刚全球同步上映，UT马上挂出了爱丽丝限量系列。

　　有时候一些仅仅留存在人们记忆里的东西可能通过UT重生：比如《VOGUE》在过去一百年中发行过的封面，或者1979年初登银屏的机动战士高达。UT已经成为展现更多设计的平台。

　　UT等于号召力。“对我来说所谓潮牌就是，我有事没事都想去逛的那种品牌店。”25岁的公司人施怡雯说，“因为他们总能告诉我一些新趋势新东西。”

　　事实上，佐藤可士和希望优衣库时时刻刻具有话题性。他将新旗舰店口号定为“From Shanghai to the World”，因为“上海离东京很近，与其强调差异，不如共同面对世界”。此前在纽约店，佐藤强调的是Tokyo，因为这“会让纽约的年轻人觉得很酷”。

　　在上海南京西路旗舰店，优衣库请来为Apple Store和比尔·盖茨设计豪宅的公司BCJ(Bohlin Cywinski Jackson)担任店铺设计，南京西路吴江路口的三角地势让来往行人的视线全部集中到那座通体透明的高大建筑上，而近在咫尺的步行街和地铁出入口又能保证源源不断的人流。

　　现在，柳井正决定让中国店铺数量在2010年达到100家，在现有59家的基础上增长将近一倍。“中国未来会是优衣库的最大市场。”柳井正说。